У 1969 р. Професор освітніх наук Університету Південної Каліфорнії сформулював принцип, який містив одну з причин існування поганих босів. Він назвав цей принцип "принципом Петра".
Некомпетентність певних начальників, їхня нерішучість при прийнятті рішень або їх нездатність координувати команди змушує багатьох дивуватися, коли хтось досягає свого найвищого рівня невмілості. Це те, що відоме як принцип Петра, принцип, придуманий Лоуренсом Дж. Пітером.
Чи справді добрі працівники стануть хорошими начальниками? Чи матимуть вони навички керувати командою? Чи будуть вони поводитися як добрі адміністратори? Чи матимуть вони необхідну емпатію та керівництво? Скільки збитків може спричинити некомпетентність доброго працівника, якого підняли до керівника, неправильним рішенням?
Давайте детальніше розглянемо цей цікавий принцип!
Хороші співробітники, але погані начальники
Два автори глибоко задумались над тим, наскільки небезпечною може бути організація для просування певних працівників. Мова йде про Лоуренса Дж. Пітера, вихователя і психолога за освітою, та драматурга Реймонда Халла. У своїй праці "Принцип Петра" вони прийшли сказати, що хороший працівник не обов'язково повинен бути хорошим начальником. Крім того, грамотний працівник може виявитися некомпетентним начальником. Це те, що відоме як "принцип Петра".
Таким чином, може трапитися так, що співробітники піднімаються східцями в ієрархії, існуючи на кожному кроці, на який вони піднімаються, щоб нарешті досягти рівня в сходах, де вони застрягли через власну некомпетентність. Іншими словами, згідно з "принципом Петра", працівники виконують свою роботу коректно, поки їх не підвищують до певного рівня, де вони в кінцевому підсумку стають некомпетентними.
І Халл, і Лоуренс Дж. Пітер говорять, не вимовляючи слів у своїй роботі, звинувачуючи чорнило в адміністрації та бюрократії, які в підсумку обтяжують бізнес-організації. Насправді обидва включають низку понять, пов’язаних з некомпетентністю, які варто пояснити.
Серед них ми знаходимо наступне:
- Гіперсифобія: Йдеться про страх, який може вразити менеджера, коли він стикається з блискучими та талановитими працівниками для управління.
- Сміється інерція: Не маючи можливості виконувати свою роботу, є ті, хто вдається до гумору, який розповідає жарти.
- Синдром гойдалки: Відноситься до невмілості при прийнятті рішення.
- Творча некомпетентність: Він полягає у униканні підвищення по службі завдяки задоволенню на певній посаді. Для цього працівник намагатиметься зробити так, щоб начальство бачило, що він не є тією людиною, яку слід підвищувати.
Як бачимо, суворе дослідження, яке показує нам багато аспектів, пов’язаних зі світом бізнесу та управління.
Наскільки правдивим є принцип Петра?
Відверто важко визначити, чи "Принцип Петра" є загальною реальністю для всіх компаній.
Кожна організація має свої особливості, і шаблони різних компаній навряд чи можна порівняти між собою. До всього цього слід додати, що для перевірки цього припущення необхідно отримати доступ до внутрішньої інформації, яку компанії точно не захочуть розголошувати.
Зараз є справді цікаве дослідження з питання, піднятого Халлом та Лоуренсом Дж. Пітером. Це дослідження, проведене Аланом Бенсоном, Даніель Лі та Келлі Шу. Для цього ці троє економістів використали дані понад 200 ділових організацій, які об’єднали 53 000 робітників та включали близько 1500 просування по службі. Таким чином, вони мали хороший зразок, щоб проаналізувати, що сталося з персоналом, який складав збут компаній.
Ну, а вивчаючи фігури продавців, вони мали інформацію, яка дозволяла їм робити висновки. Таким чином, вважалося, що хороші продавці можуть просуватися в компанії і тим самим завойовувати позиції в сходах. І існувало переконання, що хороший продавець - це права людина, яка керує командою.
Дійсно, найталановитіші продавці мали більші можливості для підвищення. Однак дослідження показало, що успішний продавець не повинен бути талановитим начальником. Доказом цього є те, що ефективні продавці не були такими блискучими, коли взяли кермо. Дані, що демонструють цю ідею, полягають у тому, що ці продавці, просунуті до босів, впливали приблизно на 6% на роботу своїх підлеглих.
Отже, можна зробити висновок, що компанії зазнали подвійної шкоди. У них закінчилися найкращі продавці і вони просунули їх до рівня некомпетентності, де вони служили некваліфікованими босами. Дослідження, яке, хоча і може бути вдосконалено, є досить репрезентативним після цитованого вище дослідження.
Які причини пояснюють, чому хороший працівник виявляється поганим начальником?
Щоб бути шефом, потрібні численні соціальні та адміністративні навички, включаючи лідерство, емпатію, вміння мотивувати команди та талант управління та адміністрування.
Хоча продавці звикли працювати перед громадськістю, мати справу з людьми, вони раніше працювали поодинці, не координуючи команди. Отже, вони були не зовсім ефективними, коли доводилось керувати групами робітників.
На жаль, це досить поширена реальність, що внутрішні процеси просування призводять до некваліфікованих менеджерів. З цієї причини компанії, які постійно роблять ставку на такий тип внутрішнього просування, в кінцевому підсумку утримують некомпетентність у своїх структурах.
Таким чином, просування персоналу зрештою відбувається більше на основі традицій, ніж на основі конкуренції за керівну посаду.
Як ми можемо боротися з принципом Петра?
Це правда, що багато співробітників бачать щось справді привабливе та спонукальне у можливості досягнення підвищення. Прийняття нових обов'язків також супроводжується кращою оплатою праці та можливістю досягти більшого професійного розвитку.
Тож якщо згідно з "принципом Петра" внутрішнє просування шкодить компаніям, чи слід виключити можливість просування працівників? Чи ми ризикуємо демотивувати робітників, не маючи можливості просування в компанії?
Істина полягає в тому, що існує кілька альтернатив, доступних для бізнес-організацій. Одним із них було б винагородження добрих працівників не підвищенням, а кращою винагородою за визнання їхньої доброї роботи. Другим варіантом буде підготовка вибраних робітників до керівних посад, тоді як третій шлях означав би вдаватися до так званої творчої некомпетентності. Пам’ятаймо, що творча некомпетентність полягає у тому, що працівники дають начальникові зрозуміти, що вони не мають кваліфікації для підвищення.
Як би там не було, коротше кажучи, ми повинні зазначити, що кожна компанія відрізняється. У цьому сенсі ми можемо доповнити відбір внутрішніх кандидатів на вакансію на керівній посаді підбором зовнішніх профілів. Аналогічним чином, такі шляхи, про які згадують автори дослідження, такі як навчання цих працівників управлінським навичкам, можуть зменшити ризик заподіяння шкоди, що змушує компанії боятися зазнати цього цікавого принципу, який сьогодні ми пояснюємо на Economy-Wiki.com.